线路检测

2019-04-19 15:09 6
不论是Zara还是H&M,目前市场的放缓速度已非常明显,Zara母公司Inditex集团2018年销售额全年销售仅增长3%至261亿欧元。H&M截至最新12个月经营业绩全年收入增长了5%,达到227亿美元。而另一家亚洲巨头优衣库母公司迅销集团公布2019年度上半年财报,营业额达到12676亿日元,同比增长6.8%,净利润为1140亿日元,同比增长9.5%,创历史新高。优衣库中国市场表现强劲细分优衣库的区域业绩情况,其日本的国内业务减少了23亿日元,达4913亿日元,同比减少0.5%,但旗下GU增加了113亿日元,达1171亿日元,同比增长10.7%。而国际业务是其增长的主要因素,根据报告显示优衣库海外业务销售额增长了725亿日元,达到5800亿日元,同比增长14.3%。大中华市场上半年录得双位数收入增长,其中中国内地市场收入和利润均录得约20%的增长。在中国大陆市场的强劲表现带动下,大中华区成为海外业绩成长的主要驱动力。在中国市场的表现,优衣库在中国大陆的门店数量为673家、港澳地区28家门店、台湾地区67家门店,大中华区合计达768家门店。优衣库目前在中国的门店主要集中在北上广一线城市,门店数量约占中国门店数量的30%。优衣库依然在中国保持每年以100家速度开设新店,预计整个大中华区的门店数量将在2021年突破1000家。下沉发力二三线城市值得注意的是优衣库在二、三线城市正在采取积极的店铺扩展策略。优衣库董事长兼总裁柳井社长近日公开表示:“我认为服装消费不会放缓,中国每年有50兆日元的服装需求,而我们才达到1000家门店,这是一个有着13亿人口的大市场。人们的生活水平将继续得到提高,中产阶级的规模日渐增大,将成为一个拥有实际购买力的阶层。柳井正认为中国市场将成为世界上拥有最大购买力的市场,未来,优衣库将加快在二三线城市的门店开张进度,因为每个城市都有数百万人口,还有许多中产阶级”。加快二三线的开张速度,是其背后下沉渠道的门店效率,以优衣库在上海门店与西南地区的城市门店为例,其销售额几乎是相同的。未来强化在二、三线城市的分店开设,优衣库将会积极推进。线上业务目标占比超30%面对中国的电商业务,优衣库上半年中国电商销售额的占比约为20%,比去年同期增长30%,计划在2021年8月期的财政年度的销售额占比超过30%。优衣库中国市场的双线融合值得学习,据此前报道的双十一购物节前调研,走访了深圳各大商圈中的服装上市公司门店,通过草根调研的方式探寻双线融合背后零售企业,其中优衣库与江南布衣相对领先。2018年双11,优衣库35秒内突破1亿元人民币销售额,在天猫店铺上的销售额也名列前五名。未来优衣库将扩大二、三线城市业务,通过扩大在地方的分店规模来强化营销,提高优衣库的知名度。另外大中华区作为优衣库的第一大海外市场,也是优衣库实践数字化转型的深入区域,未来会尝试更多本土化的运营模式。

手机预测 商家可线上申请退出

2019-04-19 15:06 4
4月19日消息,为提升消费者购物体验,维护市场秩序,天猫特价区平台《特价区平台管理规范》中清退及退出的相关规定进行了调整。此次规则调整将于2019年4月26日正式生效。具体变更内容如下:一、新增商家清退情形:商家特价区商品关联的原店铺被天猫或淘宝网清退、释放或商家主动退出。二、新增第十六条规则:商家可通过线上流程申请退出特价区平台。三、特价区平台对商家严重违规行为的处理措施,包括且不限于被清退:1、商家严重违规扣分累计达12分的,给予屏蔽、限制发布商品、限制创建特价区、限制发送站内信、限制社区功能及公示警告七天、支付违约金2000元的处理;2、商家严重违规扣分累计达24分的,给予屏蔽、下架特价区所有商品、限制发布商品、限制创建特价区、限制发送站内信、限制社区功能及公示警告十四天、支付违约金3000元的处理;3、商家严重违规扣分累计达36分的,给予关闭特价区、限制发送站内信、限制社区功能及公示警告二十一天、支付违约金4000元的处理;4、商家严重违规扣分累计达48分的,对商家做清退处理,查封账户并支付部分或全部保证金作为违约金。5、商家因单次违规扣分较大,导致累积扣分满足多个节点处理条件的,或在被处理期间又须执行同类节点处理的,仅执行最重的节点处理。

二维码 美团无边界扩张正陷入困境?

2019-04-19 15:03 6
4月15日,美团小象生鲜突然宣布关闭江苏常州的全部3家店面。至此,美团这个启动才大半年的新业务,已经关掉了近一半的店面。二维码,只是美团近来不断传出的坏消息之一。从年前开始的大规模裁员潮,到上涨外卖佣金和强制二选一引小商户不满,再到最近因涉嫌利用“小白盒”插件窃取数据被起诉,这大半年来可说是坏消息不断。热衷于“试错”和“无边界扩张”的美团,近来面临着重重的严峻挑战。“无边界”扩张成为美团“坏消息”不断的根源“无边界”扩张和“试错”思路,是过去美团管理层对外输出的美团成长“心法”,也是其对资本市场讲述的“故事”。之前,我曾经肯定过美团的竞争策略,围绕着用户需求做加法。过去,美团这套策略执行比较成功,从单纯的外卖网站到本地生活服务平台的故事,赢得了一些机构投资者的青睐。但现在,美团的“无边界”和“试错”行为,正在成为“坏消息”不断的根源。美团扩张的项目很多,过去数年,美团“试一试”的有酒旅、出行、便利店、共享充电宝,共享单车等,其中网约车和共享单车是最广为人知的业务。2018年4月,美团宣布全资收购共享单车知名品牌摩拜。这桩令人瞩目的“跨界”收购,让美团付出了高达155亿元人民币的代价。当时有人质疑这笔生意是否划算,毕竟共享单车已开始降温,美团却为此付出了天价。后来的事实证明,收购摩拜非但没有带来业务上的助益,反而成为美团连续多月巨额亏损的大包袱,堪称其史上最失败的扩张。除了在共享单车外,美团还在网约车市场豪赌失败。2017年底,美团宣布在南京试运营的“美团打车”,将在全国7个城市扩大运营,还高调宣扬要进入北京市场。然而在经过一段时间“烧钱”赚吆喝的补贴运营后,美团网约车渐渐失去了声音。2018年11月,美团暂停了共享汽车业务的试点。此外,美团CFO陈少晖在业绩交流会上表示,打车业务只有几个城市试点,不会扩大范围。这显示,打车业务已经被美团高层“搁置”一边。手里有钱、怀揣大平台梦想的王兴还向B端“扩张”,做起了被称为“小白盒”的智能硬件生意。从2017年开始,美团砸下巨资开发了聚合了支付收单、收银、对账等服务项目的“美团小白盒”,并借助这个智能硬件设备,向广大餐饮实体店铺推广美团智能POS、美团码等产品。然而,“美团小白盒”由于涉嫌“窃取商业数据”和不正当竞争,正被餐饮管理系统开发商起诉,并索赔1.02亿元。多元化策略往往没有错,但业务扩张需要符合市场大势和自身现状。美团似乎偏离了之前务实的扩张策略,转向机会主导的做法。看到风口就去抢,别人做得不错自己也做一做的“无边界”和“试错”行为,正在成为美团“坏消息”不断的根源,也极大地消耗了宝贵的企业资源。危险,“流量思维”正在消耗美团!美团的“无边界”、和“试一试”不止表现在跨界抢夺各领域市场份额的冲动上,还表现在对平台已有流量“竭泽而渔”的运营上。不可否认,在多年的经营下,美团平台积累了大批的商户、用户。按说,美团最该做的事情就是精心培育好这个市场,通过精耕细作把市场做大做强,重在长期利益。然而美团近来的做法却有违于此。美团试图依赖平台已有商户、以及用户已经养成的消费习惯,把流量快速引导到新的自营业务上,以实现扩张。小象生鲜,就是一个典型例子。2018年,盒马鲜生等零售“新物种”发展得不错,引来了众多企业效仿,其中也有美团。它利用超过3亿用户的流量“优势”,并配合餐饮外卖的配送体系,推出了小象生鲜,在包括北京、无锡、常州等地共开出了7家门店。有媒体称,“小象生鲜”是融合了美团在配送、流量、大数据、技术研发等方面的优势,能做好生鲜服务。然而,事实上小象生鲜发展得并不如意。据媒体报道,小象生鲜位于常州、无锡的门店将于4月18日起停止营业,开业还不到半年。流量思维下追风口、培育“新业务的做法不只有小象生鲜,还有近期比较火热的“手机买菜”业务。2018年底,手机买菜成为新的风口。1月15中旬,美团低调上线“美团买菜,以“生鲜电商”和“社区化服务”为切入口,为消费者提供买菜体验和配送服务。美团依然延续了其一贯的“试一试”和流量思维,copy用户、商户基数的模式。从美团买菜的玩法来看,它还是想凭借凭借自己“海量”的餐饮用户基数,将其流量引导到买菜新业务上来,以期在短期之内实现订单量的提升,抢占市场份额。我们知道,生鲜行业比较特别,属于非标品业务,对经营者的供应链水平要求极高。想要做好生鲜,除了要有流量之外,还得保证你的时效性和货品的新鲜度,当然价格也是必须要考虑因素。要保证时效性和货品的新鲜度,运营方不仅要有高密度的前置仓,还要做好货品的备货工作。当前,美团在买菜业务上缺少大数据积累,也尚不具备相应的供应链能力。仅有“流量”的美团买菜,就算不惜成本快速铺开摊子,也将面临成本高企、体验不佳的困境。与线上线下的同行相比,美团买菜业务在产品和服务上没有优势,很难迅速扩大订单规模。无法达到最小经济规模的话,营收就无法覆盖成本。这可能就是小象生鲜常州无锡门店关停的主要原因。美团开展的“生鲜”和“买菜”业务依赖的“流量”,其实有一分部是之前平台已入驻生鲜商家所带来。也就是说,美团是用之前合作伙伴所培养的用户流量和心智去扶持自己的“自营业务”,并与之进行正面竞争。美团“流量思维”下用现有平台流量、用户供养新业务的做法,正在消耗平台商户、用户的好感。独行快、众行远,美团眼里不能只有“利益”据美团发布的2018年第四季度及全年业绩报告显示,美团2018年在外卖上的营收高达381.4亿元。如此算来,美团外卖每天从外卖商家那里赚走上亿元。美团“无边界”扩张和“试一试”并没有错,但它借提涨商家佣金去“供养”新业务,做“无边界扩张”就有问题了。春节之前,关于美团佣金涨价的消息闹得沸沸扬扬。2019年1月4日,央视《经济信息联播》报道称,广西南宁不少商户因外卖佣金突然上涨而被迫“逃离美团”。据了解,虽然有独家、品牌、普通商户的佣金区别,但美团抽佣比例整体在上调,某些地区甚至达到23%。许多小商户正在考虑2019春节后的转型,甚至考虑退出外卖平台。回顾美团的发展历程,在“无边界”,“试一试”故事的背后,是美团不断提高商户佣金供养“新业务”,讲“新故事”的过程。上市后面临着股东压力,美团急于做大、实现赢利并非不可理解。但智者说,“独行快,众行远”,美团眼里不能只有平台利益、只想着扩张,而让商户的生意“越来越不好做”。那样的话,美团反而有可能走不远。到底是坚持一贯的平台思维,还是利用流量优势抢占市场,成为美团策略两难的选择。坚持平台思维担心错过了风口,过于利用流量又将造成严重消耗、损害长期利益,如何实现利益平衡,是摆在王兴和美团前面的迫切问题。

免费试玩 美团或将从超市打到菜市场

2019-04-19 14:59 5
早在2017年7月,美团就曾经在北京望京地区开设了一家生鲜零售测试门店“掌鱼生鲜”,这家面积达到2000平方米的新业务,也一度被外界认为是对标阿里旗下盒马鲜生。而后到了2018年5月25日,美团推出生鲜超市小象生鲜,也引起了众多消费者和媒体的关注。具体来看,小象生鲜依托美团外卖的配送能力,为门店周边三公里方位内的消费者服务,最快可以30分钟送达,其中的招牌产品多为海鲜类。当时美团方面还曾对媒体透露,小象生鲜将是美团在生鲜零售业务的唯一品牌。但是在4月15日,小象生鲜在常州的3家门店关闭,美团进一步确认将缩小小象生鲜的试点范围。这次美团说得则比较直接了,部分门店因为经营表现不佳而闭店,不过在北京的两家门店将继续保留,不涉及此次调整;另外在这次调整完成之后,小象生鲜的经营范围将缩小到1座城市内2家门店的规模。这也就意味着,今后小象生鲜这一模式的服务范围及能力将大幅缩水,恐怕很难再与盒马鲜生正面对抗。从生鲜超市,转向社区菜市场不过,这倒不是意味着美团将从生鲜零售市场中完全撤出。据美团官方的表态显示,生鲜零售依旧是非常坚定的业务方向,而且今年还将加大投入力度,聚焦增长,针对小象生鲜业务的调整,其实也是为了集中平台力量,探索更具增长潜力和速度的“社区生鲜零售”方向。既然小象生鲜的门店数量已经提出限制,那么美团所想发展的方向,恐怕更多地指向其今年上线的新业务“美团买菜”了。今年1月15日,美团买菜启动便民服务站和独立App的同步测试。当时,美团买菜喊出“生鲜电商”和“社区化服务”两大卖点,并采用了在社区附近搭建便民服务站,让居民通过App下单买菜的运营模式,在配送的时限上,同样还出“最快30分钟送上门”的口号。截至目前,美团用3个月的时间在京沪两地共铺设了10家前置仓网点。而相较于小象生鲜,美团买菜的网点铺设工作显然更为迅速。而在传来小象生鲜的业务调整之后,今天我们三易生活也从知情人士处得到了进一步证实,今后小象生鲜或将会并入美团买菜业务。高频低客单价才是硬道理为什么会出现一退一进的现象?相比小象生鲜,美团买菜业务的优势又在什么地方?根据消费者的反馈,小象生鲜典型招牌是598元的帝王蟹等优质海鲜,虽然店内时常推出力度不小的优惠,但是大多数市民在想到这类“新零售超市”时,还是贴上了“高消费”的标签。与此同时,受限于门店运维成本的因素,开设在商业区的商超也确实难有更大的空间为消费者让利。因此小象生鲜在二三线城市内,更容易出现“经营表现不佳”的现象。但是在美团买菜的业务模式下,却可以主打高频次、低客单价的消费场景,同时前店后仓的模式也被业内乐观预计可大幅节约运维成本。比如在商品品类上,可以更集中与蔬菜、肉禽蛋等高频刚需的三餐食材;而前置仓模式能节约物业、装修等成本,为消费者留下足够让利空间。另外,买菜这种轻量化、小包装、即时配送的服务,与美团最为擅长的外卖服务高度相似,这也就意味着美团固有的即时配送体系,可以更轻松的与美团买菜业务进行适配。总的来说,从“生鲜超市”到“生鲜菜市场”的业务转变,透露出美团似乎打算将生鲜相关业务化零为整,将气力更多地花在更容易复制和铺开的美团买菜业务上。想做生鲜菜市场的,不止美团一家值得注意的是,除了美团买菜之外,在整个互联网圈,大家都在想法子让用户的买菜行为转移到手机上。3月30日,阿里本地生活生鲜伙伴大会在杭州召开,饿了么宣布要建立全新的生鲜开放平台,并当场与生鲜前置仓模式代表企业叮咚买菜达成战略合作。本月初,叮咚买菜正式全面接入饿了么平台,后者将为其提供物流、售后、营销等服务,并将在全国500座城市开通送菜业务。近期,苏宁小店也宣布将于4月下旬在App上线苏宁菜场和预售功能模块,主打24小时从原产地直发门店。相关业务负责人透露,苏宁菜场计划在业务正式上线后,执行每天晚上9点前截止订单的服务准则,以更好在用户周边的原产地进行商品调配,而用户最早则可以在隔日早7点到门店自提。此前有公开数据称,生鲜电商的渗透率虽然仅有2.82%,但是这两年增速非常之快。面对这样一片浩瀚的蓝海,我们或许可以乐观地预计,在接下来的日子里,围绕着更为亲民的买菜,各大新零售平台也将展开新一轮的竞争。

开奖号码 是共鸣还是宣战?

2019-04-19 14:57 4
滴滴顺风车到底什么时候回来?不知道,从最近又是公布整改方向,又是管理层高调发声来看,似乎快了。然而,待到滴滴归来时,顺风车早已不是它的江山,哈啰出行等已分得了自己的那杯羹。4月15日,滴滴顺风车事业部负责人张瑞发布《滴滴顺风车致大家的一封信》,表态整改决心后,4月17日,哈啰顺风车事业部负责人江涛用《致滴滴顺风车张瑞的一封信》隔空喊话,历数哈啰顶住舆论压力上线顺风车的种种思考和动作。这封信,明眼人都能看出来,有明显的火药味。不过,顺风车毕竟是互联网创业浪潮中少数经历过“超级飓风”的领域,除了宣战,不得不承认,这次喊话还有哈啰与滴滴之间风浪中的共鸣。公开信里的共鸣:顺风车在“共同成长”江涛直言不讳地表示,张瑞的“反思和自责”以及“在安全和合规方面做的努力”,“在很多方面引起了我的共鸣”。回顾顺风车这一两年来捅出的各种篓子,与其说这是两个负责人、两个同业竞争者之间的共鸣,倒不如说是整个行业在进行某种“共同成长”,你“帮助”了我,我也“帮助”你。1、滴滴为整个行业“踩了雷”滴滴从快车自然延展到顺风车,率先用不成熟的体系撑起庞大的顺风车业务,而后又接连“出事”。对整个行业而言,这是在提前“踩雷”,为后来者划定了禁区、做了反面教材。只不过,由于顺风车业务的特殊性,代价未免太过沉重,年轻生命被残害而逝去,对家庭、对社会都是悲剧。无论如何,滴滴用几个悲剧,否定了几个行业做法:否定了社交模式。社交需要的详细个人信息,sexy的匹配,恰好也是犯罪行为最原始的“引线”。在线下环境中,陌生人社交没有任何可行性。江涛称,哈啰顺风车自立项的第一天,就“坚决不做社交功能”,不做自定义头像,禁止司乘双方社交评价,用虚拟号保护个人隐私。这很难说没有被滴滴带血的经验所“启发”。否定了标准化客服体系。乐清女孩的遇害,从客服的角度说明了这样一个事实,从互联网角度看是标准化而高效的客服系统,在顺风车可能面临的紧急情况面前是软弱无力的。顺风车需要自己的独特的客服体系,哈啰喊话中提到的“7*24小时客服服务,警企联动快速响应”,都是互联网平台标准化客服体系的打破。否定了传统资质审核。如果没有发生那些血案,可能永远不会有人知道,原来看似严密的准入审核,其实漏洞百出。这就如同没有掉下来两架飞机,737max就永远在带病飞行,指不定哪天出更大的事。灾难客观上让航空业更安全,血案客观上让更多血案不再发生。哈啰顺风车对车主设置了实名认证、驾驶证和行驶证验真、公安背景动态筛查、人脸识别等严苛的接单环节,料想也是建立在滴滴疏忽造成悲剧的“经验”上。2、行业重量级竞争者“外源性”倒逼滴滴发展江涛在公开信的最后,称“垄断会阻碍行业的持续进步,哈啰的加入可以促进良性竞争”,看起来当然是在为哈啰站台,但他说的也不无道理。如果一直不出事,滴滴顺风车体系也就一直不会有大的彻底变革。在经济学上,垄断造成的最大恶果之一,是内源性创新不足,最终企业和整个行业失去生机。可口可乐一直不去打死或收购百事可乐,为的就是给自己一个外源性的竞争压力,避免自己停滞不前。对滴滴而言,顺风车能够接连出事,没有外部压力推动是主要原因之一。在重量级玩家入场的情况下,垄断被打破,外源性竞争不断倒逼滴滴在未发生事故的情况下,也能快速推进变革。这对滴滴是好事,对整个行业也是好事。虽共鸣于顺风车,但玩家们“出行”的“初心”并不一致同样是做顺风车,大家的“感触”是一致的。但在为什么要做顺风车这件事上,竞争者们的出发点——也即江涛所言的“初心”并不一样,这也最终导致了实际做法上的某些差异。1、定位纯网约车平台,顺风车是滴滴绕不过的坎滴滴永远不可能放弃顺风车,这种“不可能”,是从纯“网约车”平台出发的。相关数据显示,顺风车提供了滴滴平台10%的订单量,这可能并不算多。但顺风车庞大的注册来源,实际上为滴滴眼下另一个更关键的麻烦提供了后援——司机数量下行的风险。一方面,美团在南京、上海、成都的扩张,虽然因为美团本身的亏损而脚步放慢,但抢走滴滴司机是客观存在的事实,在媒体实地采访报道中,不少司机纷纷“跳槽”美团打车;另一方面,滴滴2018巨亏,从官方表态来看,反向补贴司机成了主要原因。这肯定不是滴滴多善良,它只说明一个事实:滴滴的司机维系成本十分高昂,过去是靠烧钱拉来乘客,现在是烧钱维系司机。而种种迹象现实,司机们在巨额补贴之下似乎也并不买账,各种抱怨高抽成、不挣钱。一来二去,顺风车成为滴滴必须牢牢抓住的“司机储备池”。积极地整改、投入大量精力改造,并非滴滴有多看得起顺风车,而实在是主营的快车、拼车、专车需要可以不断“补位”的后备力量。2、服务大出行生态,哈啰顺风车想要的没有“更多”但可能“更远”如果没有网约车背后的负担,做顺风车的心态就完全不同。从自行车、助力车直接切入顺风车的哈啰就是如此。江涛在公开信中称,哈啰做顺风车的初心很“单纯”,在共享单车服务之外,试图加上普惠的、绿色的中长途出行服务,顺风车符合这种闭环需求。事实上,哈啰在去年的战略升级中,给自己划定了一个“大出行”的生态,两轮、四轮之外,还有诸如与上海地铁在进博会上的试点合作。在顺风车这件事上,大家都注重安全和服务,哈啰要的并没有比滴滴更多。江涛说哈啰限制车主接单次数,只提倡分享空座,规避营运化,这固然有向政府监管表态的成分,但也说明哈啰并没有如滴滴那样,对司机转化营运的潜力有渴求。顺风车并不决定哈啰的生死存亡,却是滴滴摆脱持续烧钱模式的必然选择。此外,在阿里与出行相关的线下布局中,哈啰与高德地图等都是主力布局,其顺风车业务或将强调与线下服务的关联,与滴滴更是完全不在一根道上了。互联网孕育顺风车,但顺风车初心不在互联网顺风车的蓬勃发展,来自互联网(确切地说是移动互联网)的催化与孕育,但顺风车的初心并不在互联网。1、互联网从来就不是顺风车的开始顺风车是城市人口越来越多、交通越来越拥挤下的产物。在互联网行业大爆发之前,“低碳环保”的拼车活动就已经盛行,在欧美韩日,包括中国,大城市里上下班通勤、节假日长途“迁徙”或者特地旅行过程中,顺风车的模式已经时常出现。几个人乘坐同一辆车上下班、上下学、长途、旅游等,且车费由乘客平均分摊,这在过去是小圈子里的行为,至多上升到同城QQ群的量级。互联网平台的出现,让这种强线下行为有了快速爆发的依托,成为一个“更好地工具”。但也仅此而已,顺风车不是从互联网开始的,它自带的某些问题(尤其是安全),过去凭借相对熟人的圈子可以得到很大程度地规避,现在在互联网这里也被快速放大。2、互联网把“先污染、后治理”的毛病带给了顺风车资本驱动下,互联网模式对规模、效益的追求是强烈的,狂奔突袭赶急赶忙做大,坐稳后再慢慢搞定遗留问题。这种“先污染、后治理”的套路已经成为互联网玩法的标配。不同的是,有些领域污染得太严重,治理不过来,最后只能“突然死亡”。长租房爆仓、互金诈骗、网络校园贷……太多类似的案例了。对滴滴,有媒体曾经评价其为“巨婴”——非常短的时间内,业务成长迅速,但是对于产品和企业内部的管理并没有跟上业务成长的速度。这其实就是“先污染、后治理”的套路,只不过顺风车应该属于那种还能治理的,与此同时,“污染”的代价却属于最沉重的那一类。客服系统、准入审查系统暴露的问题,证明顺风车一直是一个复杂的、高专业门槛的线下系统业务,互联网模式在顺风车这里并不适用,安全、合规优先级大于效益。现在,要做“大出行”的哈啰顺风车杀进来,一开始就表态是提供更系统的出行服务,而不是做一个多大的互联网平台,对应表态了一系列措施,说白了,也是“逼不得已”在一起治理“污染”。有了滴滴的“污染”沉重教训在前,其他玩家上阵时,至少不会再去增加新的“污染”了。3、顺风车竞争者,谁都在代表整个行业可能没有哪个行业像顺风车这样,一荣俱荣、一损俱损。拼多多有点小问题,大家骂的是拼多多不是“电商”;京东第三方加盟店出现质量问题,所有人都说不如去“天猫”……而滴滴顺风车出事,所有人的目光都盯在“顺风车”上。不恰当地假设,滴滴顺风车上线如果再有事端,影响的肯定不只有自己,哈啰、嘀嗒等玩家们的顺风车业务必然也会受到不亚于滴滴的影响。公众对顺风车的认知是整体的,虽然竞争参与者变多,但“这家顺风车出事就去坐那家”并不会发生,用户只会“整体逃离”。回过头来看,不管初心如何,每个人的做法都在影响整个行业,这是互联网+顺风车独有的特征,竞争者的“共鸣”由行业现实所决定。

人工计划 阿里拉外:物流变革各有千秋

2019-04-19 14:54 6
电商巨头们在快递业内掀起的“降本增肥”潮正愈演愈烈。自3月11日,电商巨头阿里巴巴为将物流成本从目前的GDP占比16%降低到5%,46.6亿重金投资申通快递,进一步推动智慧物流的落地,另一电商巨头京东紧随其后,也加大了“降本”的新动作。4月7日夜,京东就“京东将取消旗下快递员底薪”事件做出了回复,确定将启动取消底薪、工资全凭绩效的新模式。此消息一出,业内便引起了一片哗然。其实,无论是重金拉盟友的阿里,或者内调管理体系的京东,这些大动作发起的最终目的,都是为了在相对稳定的市场格局里,提高企业收益率。但因电商市场的赛道上已布满“淘金者”,阿里、京东们难以在已是一片高浓度红海的电商业内,再次出现爆发式营收增长。故而,阿里、京东们纷纷将提高企业收益率的目光聚焦在供应链上,也就是我们常说的物流。不过,目标同为优化供应链的阿里、京东,布局的重心却大有不同。阿里更多是想借助外部力量将物流智能化来实现降本,而京东的布局重心则是通过调控内部管理体系,来实现降本。那么,“阿里”的外控降本与“京东”的内调降本,哪种方式更胜一筹呢?阿里的外控降本法:智能化作为输出快递量最多的企业之一,电商巨头阿里曾给自己设下一个“阿里不做物流”的形象。但伴随着线上市场流量红利的消退,企业营收增速不断放缓等情况的出现,阿里成本压力愈来愈大。为了进一步提高企业综合盈利能力,它开始加大补齐物流短板的动作,故而近来对物流业的干涉是越来越大。无论是向菜鸟网络增资53亿成为该企业控股股东,还是重金投资中通、圆通、申通、百世汇通等物流企业,持有物流市场半壁江山的股份,亦或是在去年会议上,所表明的“为全力建设智能物流骨干网,上千亿资金不够就投资几千亿”的强硬态度与决心,这一系列行为都凸显了阿里的野心。从某个角度看来,阿里在物流业内的布局的确没有违背“不做物流”的初衷,而是通过入股、控股的形式参与其中,主要以资金力协助参股物流企业完善基础设施,提高快递运输速度与服务质量,进而推动阿里电商业务的服务质量,对双方而言是一种双赢的结局。进一步深看将会发现,阿里对各大物流企业的推动都有“物流智能化”这一共同点。很显然,阿里不惜花重金插足物流业的最终目的是为了,借助通达系、菜鸟、人工智能、大数据等外部资源之力将物流智能化,从整个物流服务体系上,多维度降低成本,实现物流成本从目前16%的GDP占比下降至5%。毕竟,物流智能化意味着运输、分拣、派送等环节都依托于人力的传统物流业的运营模式将会被连根拔起,迎来全面整改,物流企业们历年来饱受于人力成本高、运营效率低等行业阵痛,也将会得到缓解。例如,仅分拣一个环节的智能化,顺丰就节省了2/3的人力成本。而作为与物流业相辅相成的电商业,自然也会沐浴到行业升级带来的降本、增效等红利。相应的,作为电商业内最大巨头企业的阿里也将是物流智能化的最大受益者之一。近来,阿里为了更好地将智能化物流赋能于企业的业务发展,也为了进一步扩大企业规模,其旗下的淘宝正加大对下沉市场流量的挖掘,不仅整合了天天特卖、聚划算、淘抢购三大平台,还将推出升级版优质优价的“特卖专区”。可以预见的是,阿里未来输出的快递量会不断上涨,企业对物流业的依赖会越来越大,而借助外力推动物流智能化,有助于阿里大范围撕开成本难降、营收难高涨的口子。京东的内调降本法:结构优化其实,不仅是阿里在力推智能化物流,有自建物流体系的京东也在积极推动智能化物流的进阶。如无人快递车、无人机配送机器人、亚洲一号、国内首个5G物流园等智能化物流相关的输出建设,都是京东优化供应链的最好证明。不过,相比物流智能化的输出强度,京东近来对内部组织结构的整顿力度更大,对自身影响也更大。自京东宣布取消快递员底薪、降低公积金基数等调整战略起,被搅弄神经后的物流业、京东内部等都开始陷入紧绷状态。而面对京东这巨大的内部变动,“京东四分五裂、京东哗变、中年危机”等相关舆论也纷沓而来。暂且先不论市场对于此次调整的看法,就企业发展而言,无论从哪个角度看都是京东不得不为之的无奈之举。在电商层面上,异军突起的拼多多,成功抢滩了一定市场份额,于用户规模上看京东第二电商的地位已然已失守。且因创始人事件,京东去年资本动荡,股价大幅度跳水,企业营收增长速度放缓,去年更是出现IPO后首次跌破30%的状况。因此,满心焦虑的京东急需寻找新增长点来制约拼多多的冲击、缓解京东残留的后遗症,进而加固市场地位。在物流层面上,京东物流虽一直都以速度快、服务好的口碑稳居业内前列,但在光环笼罩下的京东物流,却长期深陷于亏损泥潭中。据京东披露的消息可知,扣除内部结算,京东物流2018年亏损总额超过28亿元,且近12年里都处于亏损状态。再加上,京东先前对物流业务的发展重心,主要为内部的京东商城服务,后知后觉的京东物流于2013年才开始逐步向外打开服务“大门”,近年来接揽个件、提供冷链业务等开放动作不断,都是京东为强化物流体系而做出的改革。物流体系的变动意味着,京东为适应物流板块向外部扩充业务的变化需求,打破先前采取的“仅限于服务企业内部物流业务”的运行体制,采取适用于内外服务的新运行体制,才能达到对企业内部调整升级的目的。更值得一提的是,京东物流的提效很大程度上也带动了电商业务的发展,这对于京东守住电商宝座具有驱动作用。一旦京东电商、物流这两大业务板块被盘活,企业的精神面貌也会恢复昔日光彩,现有焦虑也会迎刃而解。内外降本各有千秋:外控“伤财”、内调“伤神”除了阿里、京东外,苏宁、亚马逊、UPS也是物流业“减本增肥潮”中的重要成员。不过,无论它们是通过借助技术之力,或是对企业内部结构进行优化,阿里、京东们无非都是为了在当下流量效应消退,企业营收增长放缓,人力成本压力大等影响下,寻找一条以最低的成本,赚取最大的收益的捷径。就目前众企业常用的那两种降本增效的方式来看,都各有千秋。外部调控归根结底就是利用人工智能、区块链、大数据、云计算等技术,应用到物流业打包、分拣、运输等各个环节中,以自动机器设备大幅度或是全面代替传统物流业的高密集人口劳动模式,这种理念的本质其实就是对整个物流体系的重组。可以说,物流向智能化过渡,电商、物流企业们一来可以降低运营成本,二来运营模式高效又安全,一举多得。理想很丰满,现实却是骨感的。物流智能化虽说可从整体上降低成本,但开启智能化大门的第一把钥匙必须是成熟的技术,而技术提升的前提是企业投入大量资金在研究与摸索上的支持。且该模式投入成本高、前期回报周期长、试错成本高,对企业“财力”的耐心值和耗损承压值的考验都很严峻与漫长。而对于企业而言,内部调整相比外部调整是降本增效最直接、最有效的方式。该方式直击“人力成本高,导致企业盈利空间小”这一痛点,通过内部优化去除资源和空间分布不均、体系不通畅导致效率低等管理原因产生的不必要人力成本,来提升企业盈利能力。简而言之,以最低人力成本运行优化前的业务量甚至更多业务量,实现企业边际效用最大化。但这种内部调整的方式,不仅效果有限且会直接影响企业的运营稳定性。一方面,调整内部机构意味着企业的整个运营模式会面临重塑,若新的模式未能在短期内稳住内部成员的“心”或是未能推动企业进步,这种刮骨疗伤之痛也将是难治愈之症。另一方面,内部调整归根结底是短期疗伤,未能根治“人力成本高”的旧疾,取得阶段性进展过后,企业还得承受旧疾带来的阵痛。不管怎样,每种方式都有利弊之分,但因每个企业的情况不一,故而选择的方式也不同。有一点需要注意的是,在当下物流和电商市场格局稳定的大背景下,企业们的增长空间越来越小,而阿里、京东们通过不同的手段和方式来降低物流业给他们带来的成本压力,的确是企业们提高营收的一个好出口。但因物流业高度依赖人力,智慧物流也尚未成熟,电商企业们想要通过物流智能化或是大刀阔斧改革等形式来降低成本、提高营收,还是要分阶段进行,切不可操之过急。

流量+履约+供应链 美团有了生鲜零售方向?

2019-04-19 14:49 5
作为从餐饮团购、外卖出发的综合性生活服务平台,美团一直希望剥离外界对其产生的刻板印象,对于投入生鲜零售、促成线上线下协同的动作也从未停止。本周三,美团买菜宣布在京沪两地的便民服务站(前置仓)达到10家规模。同一日,美团也就旗下小象生鲜进行业务调整,将其经营范围缩小至北京1个城市的2家门店,关闭无锡和常州门店。收放之间,一条深入生鲜零售终端、趋向自营的经营路径逐步清晰,美团似乎找到了愈加适合自己的试点方向。尽管10家便民服务站的规模,只是满足了美团新业务“最小测试单元”的需求,依然是一个试点范围内的数字。但是,前置仓具有高复制性、高可拓性等特质,如果试点跑通、加码之后,美团买菜或将具备快速拓展的能力,从中挖掘更多可能。深耕生鲜零售从小象生鲜到美团买菜相较初始版小象生鲜而言,美团买菜似乎更能够协助美团实现生鲜零售的构想。原因在于,美团买菜深入社区网点、在开仓及运营成本相对可控的情况下覆盖更多消费者,瞄准其生活需求。同时,回归理性,将商品结构聚焦于蔬菜、肉禽蛋等支持一日三餐所需的高频、刚需、食材类商品之上,也是美团提高客单量、对标民生消费这一适用性更广的引流举措。值得关注的是,美团买菜对于门店现场运营的要求相对较低,满足C端配送的履约效率、流量导入以及商品供应链才是其核心竞争点。而美团体系也能在“买菜”初创阶段为其助力。例如由外卖业务能力溢出所建设的全球最大即时配送网络,能够为其提供配送基础;默默试点接近两年时间的小象生鲜,具有一定的食材选品能力和供应链体系建设;而美团4亿规模的年度交易用户,以及被这些用户频繁打开的美团App、大众点评App,都有机会为美团买菜提供初始的流量和用户导入。《第三只眼看零售》认为,美团此次缩小小象生鲜试点范围、加力美团买菜拓展速度,既是洞悉自我优势之下的审慎之举,也是顺应行业大势的体现。参考盒马鲜生、苏鲜生等与小象生鲜略有相似的新零售物种来看,其总部展开多业态布局、淡化注重高端食材的“餐饮+零售”概念等动作,实际上也从侧面体现出拓展区域限制、消费群体较小、可复制性存疑等问题。而美团买菜将社区生鲜与前置仓概念组合,无疑是站上行业风口。这不仅会影响在布局零售战略中具体进程,也会对朴朴超市、叮咚买菜以及诸多对标社区生鲜需求的零售品牌产生影响。美团基因助力从商品、履约、流量端获取优势美团买菜上线以来,用送菜到家模式在消费者周边2公里范围内搭建起一个虚拟菜市场,相比较京东到家等平台来说又切分着消费频次最高的果蔬肉禽蛋,相当于一次性瞄准了到家平台、社区生鲜以及传统菜市场对标的消费客群,其战略地位、未来增量以及潜在风险同比提升。《第三只眼看零售》了解到,美团买菜主要在社区周边底商或合适点位开设服务站,辐射周边2公里范围内消费者,其经营品类较为聚焦,主要为新鲜蔬菜、水果、肉禽蛋、米面粮油、水产海鲜等一日三餐所需食材。为了提高履约效率,美团买菜自建驻店配送团队,同时在高峰期接入美团的配送体系。这相当于在初创阶段即搭建起一定的供应链、商品以及客群基础。相比较同类型主打前置仓模式的生鲜到家品牌来说,美团买菜借此即可占据一定优势。据公开资料显示,2018年美团的日均餐饮外卖交易笔数达1750万笔,全年餐饮外卖总交易笔数达到63.9亿笔,较2017年增长56.3%。配送网络持续扩大,订单密度提升使得单均配送人工成本进一步下降。众所周知,人工成本正是外卖业务的的主要成本构成,它的下降势必会大幅降低美团即时配送体系的边际成本。根据美团买菜目前的试点情况,其配送订单高峰主要出现在饭点之前。这意味着,其能够与外卖订单形成错峰互补,进一步对美团既有的配送运力产生平抑峰谷与互补作用。也就是说,美团即时配送体系的单均成本或可借助美团买菜订单密度提升而进一步下降,同时不影响其餐饮外卖的主体业务。值得注意的是,美团买菜在试水阶段将目标市场聚焦于北京、上海两座城市,并以“前置仓”模式迭代小象生鲜此前推出的“店仓一体”模式,实际上是一种性价比更高的推动方式。而聚焦北京、上海也是对标生鲜到家的战略重地。以上海区域为例,因为当地消费者生活节奏较快,大多在下班后购买生鲜食材,这使得他们的消费高峰期集中在15点至21点之间,但菜市场的繁忙时段则集中在早晨7点到9点以及下午15点至16点之间。一些年轻白领客群主要通过生鲜社区店解决买菜需求。在此背景下,美团买菜等主打自营、品质、便利等关键词的服务平台,有机会培育这些年轻客群的新的买菜方式,真正的满足其生活所需。业界有观点认为,“前置仓”模式具有成本较低、复制性较强的明显优势。这有利于美团买菜前期在社区密集的地方建仓,通过蔬菜、水果、肉禽蛋奶等高频产品入口培养用户习惯,从而发展至成熟阶段,通过丰富的长尾sku产品变现。对标社区生鲜“自营”模式塑造差异点随着社区生鲜赛道愈加火热,诸多玩家入局,搅动的整个行业躁动不安。类似于京东到家等到家平台后有巨头背书,朴朴超市、叮咚买菜则通过“前置仓”概念在部分区域脱颖而出,美团买菜如何才能占据优势?《第三只眼看零售》认为,核心即在于“自营”模式+即时配送体系协同,未来或将成为其差异化竞争力。携带互联网基因入局的生鲜到家品牌,大多倾向于选择平台模式,这有利于他们在线上线下同步引流,积累实体消费客群。而入驻平台的零售商户也相当于承担了商品供应链、运营管理以及拣货履约等环节,并为平台方分担相应成本。初期来看,这有利于生鲜到家平台迅速打开市场,但商户间协同、线上线下库存打通以及联动营销等方面均有可能遇到障碍。尤其是在各大平台陆续布局之后,如何保持商品差异化、提升消费者忠诚度、复购率以及客单价,即成为平台方需要解决的难点。但如果采用自营模式,便能够对商品、运营形成“强管控”,同时需要承担商品管理的风险,以及如何平衡上线品类丰富度及供应链成本之间的关系。这实际上也是一些互联网企业入局实体零售后,难以提升门店坪效的重要原因。美团买菜在自营品牌中进行收缩,将选品范围限定在蔬菜肉禽蛋这些高频食材中,一定程度上解决了“大而全”缺失精准性的“盲目”打法。《第三只眼看零售》了解到,美团买菜同时采用轻量小包装方式售卖。考虑到2至3人的小家庭逐渐成为“买菜”主力,美团买菜选择一顿饭就能吃完的200-300克食材成为主流选择。配合最快30分钟送达的即时配送系统,即可做到“即买即送”,使消费者在做饭前通过手机下单即可享受送菜上门。而相比较平台模式缺失的线下配送能力,则由美团此前布局的即时配送体系等提供支持。这一方面有利于美团从内部解决业务间协同等问题,提高运营效率,另一方面也能覆盖更多消费场景,推动消费者认同美团作为“综合性生活服务电商”的概念,从中挖掘更多增量。组合拳出击美团未来如何“站位”随着美团买菜逐步落地,美团或可为其零售版图开拓出一块对接消费终端、主打高频性价比的广阔市场。从社区生鲜业态来说,价格、全品类是其核心卖点。而生鲜电商平台受制于仓储、物流、履约以及引流等多项成本,意味着定价未必有足够竞争力。例如有消费测算显示,在上海龙山菜市场及其周边生鲜业态购买一份番茄炒蛋所需食材的成本后发现,徐汇龙山菜市场为5.02元,家乐福徐汇店为5.96元;永辉生活宛平南路店为4.17元(单笔订单需满足18元包邮,反之加运费)、易小鲜味5.44元。计算订单到手总价可知,菜市场仍然是价格最低的采购渠道,其次是生鲜超市,而生鲜社区店或生鲜电商平台最贵。为此,美团买菜希望将菜市场搬到消费者身边,作为一种便民、服务民生的“生鲜零售”新业态,充分满足社区居民对生鲜商品的质优、价廉、购买便利性等需求。也就是说,美团买菜提供的不仅仅是商品,还包括即时配送服务。这样的“商品+服务”模式,有机会为消费者创造出最优的性价比。与一些生鲜到家平台对比来看,美团买菜优势在于商品、服务可控,与此关联的售后等服务也有利于美团及时反应,在消费者层面树立品牌影响力。为此,《第三只眼看零售》认为,美团买菜如果能保持商品、服务可控,并且协同美团的整体优势,那么其最终竞争对象大概率是实体生鲜业态及以更加细分的品类(比如只卖水果)入市的“前置仓”业态。一方面是入局社区生鲜胜算较大,另一方面是盒马鲜生、苏鲜生、超级物种等早期入局玩家纷纷迭代,美团毅然收缩小象生鲜,重点发力美团买菜的原因也就不难理解。《第三只眼看零售》了解到,美团业务线基本划分完成,其中美团外卖与美团闪购归属于“到家”事业群,而美团买菜与小象生鲜则同属于“小象”事业部。这实际上也反映出零售行业当下三大趋势,即从主打中高端消费、盲目对标消费升级过渡到兼顾民生消费,覆盖更多高频客群;从单一业态试错进化到多方联动、在供应链、商品、流量等核心环节中展开战略协同;从重金试错、企图以规模化优势承担预亏风险,发展到瞄准方向、根据自身优势小步试错。

亚马逊“退出中国”的真相与原因

2019-04-19 14:46 4
亚马逊中国计划关闭本土电商业务,不再销售在中国采购的商品,仅保留从美国亚马逊、日本亚马逊等海外区域直邮中国的商品,时间将在7月中旬。随后,“亚马逊退出中国”的新闻席卷市场。4月18日,亚马逊对邦哥回应称:“可以明确的是,亚马逊不会退出中国。”并表示,亚马逊对中国市场有着长期承诺,将在现有的良好业务基础之上,继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。但这一声明的措辞巧妙地避开了核心问题,同时,亚马逊回应称,将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。至于其自营业务何去何从,亚马逊并未有正面回应。没有疑问的是,亚马逊在华的战略调整已经提上日程,这家在全球都发展迅猛的电商巨头,却独独折戟中国,成为了中国电商行业发展历程里的一个完整的商业标本。又一个败走的国际巨头亚马逊进入中国市场的时间可以追溯到2004年,彼时淘宝网才成立一年,京东也才开始进行全面电商业务布局,而亚马逊已经是市值超过160亿美元(按照当时汇率计算超过1000亿人民币)的全球电商霸主。这一年,亚马逊的全球战略正是高速扩张期,斥资7500万美元收购由雷军、陈年等人创办的卓越网后,亚马逊成功占据了中国电商板块一角。随后亚马逊的在华业务一路增长,2008年时在中国B2C市场的份额一度达到15.4%。然而,根据艾瑞咨询发布的报告,这一数字在7年后,已经跌至不到1%。从数据来看,亚马逊想要在主营的电商领域跟中国本土的巨头们竞争下去,切回份额,几乎是不可能完成的任务。如今中国本土电商行业的竞争格局,亚马逊已经无法找到自己的立足之地,选择进行战略调整,关掉本土第三方电商业务,不失为一种明智的抉择。事实上,中亚电商业务的战略收缩,已经不是第一天了。根据公开资料,2018年4月,亚马逊官方亲自向商家发出邮件通知——自2018年8月30日起,亚马逊中国不再为中国第三方国内卖家提供FBA服务(Fulfillment by Amazon,是亚马逊向第三方卖家提供的外包物流服务)。2018年,亚马逊中国开始上演裁员风波,运营团队从2000多人压缩到不足1000人,总体人员下降超过50%。同时,2017年底,亚马逊在中国的库存金额相比2015年同期大幅下降50%,在中国的仓库面积也比2016年减少50%,到2018年底,亚马逊在中国的13个运营中心只剩下北京、昆山和广州三个城市,广州运营中心也于2019年初关闭。2019年2月,“收购合并”消息传出,有传言称亚马逊中国的跨境业务将和网易考拉合并。对此,双方拒绝做出评论。但目前来看,收缩的业务基本都是电商服务领域,无论是根据路透社的消息,还是亚马逊的官方回应,此次战略调整首先被关闭的,都将是中国本土的“第三方”商户服务。亚马逊的自营业务目前仍然“前途未卜”,但亚马逊已经明确称,有意继续从事海外销售业务的卖家可入驻海外购。这也就意味着,中国消费者不再能从中国本地第三方商家那里购买商品,但他们仍然可以通过亚马逊的全球商店从美国、英国、丹麦和日本订购商品。必须要申明的是,这并不意味着亚马逊“全面退出中国”,在电商业务之外,亚马逊的Kindle和AWS云计算业务都发展迅猛,有知情人士向邦哥透露称,公司判断,在华中国的海外购和全球开店业务都有不错的利润率和增长空间。亚马逊在中国到底错过了什么可以确定的是,虽然亚马逊的在华电商业务似乎已经“无力回天”,但在全球领域,亚马逊的发展依然势不可挡。这家全球市值最高的电商巨头,创始人贝索斯离婚后被分走了将近400亿美元身家,却仍然是全球首富。一周前,贝索斯致股东的公开信中,还在给自己的美国员工大幅加薪,将所有员工得工资最低工资达到了15美元/小时,折合人民币100元/小时,暗指沃尔玛的最低工资是11美元一小时,远低于亚马逊。贝索斯是有底气的,即便是在中国,他的理念如果被贯彻下去,或许也将是另一番天地。但历史给我们的教训是,没有如果。2007年9月,贝索斯再一次来到中国,在谈及易趣、ebay、雅虎等美国互联网巨头在中国为何表现乏力时说:“那是因为美国公司来到中国后,不是让中国的顾客满意,而是让他们的美国老板满意,这是一件非常可怕的事。”然而,信任是一件很难的事情,或许是最难的事情。做让中国顾客满意,而不是让美国老板满意的电商平台——贝索斯是这样说的,但亚马逊却不是这样做的。收购卓越网后的三年里,亚马逊对卓越网进行了全面而彻底的改版,版面风格和业务逻辑完全效仿亚马逊在全球的统一模式,促销也十几年如一日的延续了“美国式”的优惠券、优惠码方式,比之热闹红火的淘宝、京东,和傻瓜式的满减折扣,显得异常的“美国化”,既不醒目,也不够便捷。2018年,刘强东做客吴晓波的《十年二十人》节目谈及亚马逊,在竞争的过程中,他发现亚马逊最核心的弱点,就是美国管理者对中国团队缺乏信任。这种信任问题,将亚马逊的中国电商业务推向了失败,刘强东直言“可惜”。7年之前,亚马逊开始掉队的那个时间点上,刘强东表示,“如果中国区负责人都不能决定一件事,谈什么执行,你可以问问汉华,他可以说他想做的一切事情都能成功吗?我可以做到。”刘强东口中的“汉华”叫做林汉华,是亚马逊中国时任CEO,他在亚马逊历史上留下的最著名的一句话,就是在2011年说的。他说:以后亚马逊中国在全球市场将扮演运营中心,而非决策中心。从此亚马逊中国被定下了一个基调——身体在中国,大脑却在美国。根据路透社消息,市场研究公司Wedbush Securities的分析师Michael Pachter对外媒表示,亚马逊的退出是因为其中国电商业务既无盈利也无增长。中国本土的电商企业,相比亚马逊有着巨大的优势。虽然在中国遇冷,但是亚马逊的本土电商业务在其他国家仍然在积极扩张中,例如印度,亚马逊和其本土电商巨头Flipkart争夺主导地位的战争就进行得如火如荼。通途贝索斯二十年来致股东的公开信,他一直对组织僵化有着高度的警惕,亚马逊在美国市场也一直以决策的速度而著称,但这一切却都在中国失效了。中国电商行业的发展进程和世界电商行业的发展近乎是脱节而彼此独立的,这种情况在其他很多领域也有。对于来自成熟市场的海外企业来说,想要进入一个这样的市场,或许首先就是要有一个完全开放的心态,以及对自己过往经验的谨慎“清零”。如果借用贝索斯每年都要在股东信中说的那句话来结尾,我们会说——今天仍是亚马逊的第一天。